„Warum tun die sich so schwer?“ – Das ist oft die erste Reaktion, wenn Teams oder Einzelne in Veränderungsprozessen „Nein“ sagen, sich verweigern oder scheinbar blockieren. Doch was, wenn dieser Widerstand nicht das Problem, sondern ein Wegweiser ist? Widerstand in Change-Prozessen ist nicht ungewöhnlich. Er gehört dazu, wenn Neues entsteht und Altes losgelassen werden muss. Als TransformationsArchitektin sehe ich ihn nicht als Hindernis, sondern als wertvolles Feedback – eine Einladung, genauer hinzuschauen. Denn hinter „Widerstand“ steckt oft mehr, als auf den ersten Blick erkennbar ist. Widerstand als Symptom – Was er uns wirklich sagt Widerstand zeigt uns: Es gibt ungeklärte Ängste oder Bedürfnisse. Veränderungen bedeuten Unsicherheit – „Was passiert mit mir und meiner Rolle?“ Der Sinn der Veränderung ist nicht klar. Wenn das „Warum“ nicht verstanden wird, fehlt die innere Motivation, den Weg mitzugehen. Vertrauen ist noch nicht aufgebaut. Menschen folgen Veränderung nur, wenn sie sich gehört und sicher fühlen. Veränderung wird als Überforderung erlebt. Zu viele Schritte, zu schnell – das Tempo stimmt nicht. Widerstand ist also ein Symptom. Und wie bei jedem Symptom lohnt es sich, nach der Ursache zu suchen, statt die „Verweigerer“ zu verurteilen oder mit noch mehr Druck zu reagieren. Das Missverständnis mit den Methoden In vielen Unternehmen beobachte ich, dass Widerstand häufig als Unverständnis für eine Methode interpretiert wird. Es wird dann versucht, die verwendete Methode – ob Agile, Lean oder Design Thinking – immer und immer wieder zu erklären. Doch in den wenigsten Fällen liegt das Problem darin, dass Mitarbeitende die Methode intellektuell nicht begreifen können. Das eigentliche Problem liegt tiefer: Menschen fühlen sich nicht abgeholt oder sehen sich vor Anforderungen gestellt, die sie emotional oder praktisch (noch) nicht bewältigen können. Der Fokus auf die Methode lenkt davon ab, dass Veränderung immer auch Sinn, Sicherheit und Vertrauen braucht. Wenn Bedürfnisse, Ängste oder Unsicherheiten unbeantwortet bleiben, nützt die beste Methode nichts – sie bleibt ein leeres Konstrukt. Methoden sind Werkzeuge – nicht die Lösung. Menschen tragen die Veränderung, nicht das Tool. Widerstand ernst zu nehmen bedeutet, die echten Ursachen zu erkennen und nicht nur die Oberfläche zu behandeln. Widerstand als Ressource In meiner Arbeit erlebe ich oft, dass gerade die Menschen, die anfangs am lautesten „Nein“ sagen, später zu den stärksten Mitgestaltern des Wandels werden. Warum? Weil ihr Widerstand ein Signal ist: Sie sind emotional involviert. Sie haben Fragen, Bedürfnisse und vielleicht sogar Lösungen, die bisher ungehört blieben. Herangehensweise: Zuhören statt Überreden. Was bewegt die Menschen wirklich? Was steckt hinter ihrem Widerstand? Beteiligung statt Vorgaben. Menschen akzeptieren Veränderung eher, wenn sie mitgestalten dürfen. Tempo anpassen. Nicht jeder geht gleich schnell. Veränderung ist ein Prozess, kein Sprint. Klarheit schaffen. Was ist das Ziel? Warum ist es wichtig? Kommunikation bringt Sicherheit. Praktische Reflexion: Fragen für den Umgang mit Widerstand Wo zeigen sich aktuell Widerstände in Ihrem Change-Prozess? Welche Botschaften könnten darin verborgen sein? (Unsicherheit, fehlender Sinn, Tempo?) Wie können Sie die Bedürfnisse der Menschen sichtbar machen, anstatt nur die Methode zu erklären? Fazit: Veränderung funktioniert nur dann nachhaltig, wenn Menschen sie verstehen , fühlen und mittragen . Widerstand ist kein Feind, sondern ein wichtiger Hinweis darauf, wo noch nachjustiert werden muss. Methoden allein bringen keinen Wandel – sie brauchen den Menschen, der bereit ist, sie mit Leben zu füllen. Wenn Sie in Veränderungsprozessen vor Widerständen stehen, fragen Sie sich: Was zeigt mir dieses „Nein“? Mit Klarheit, Empathie und einem offenen Blick können wir den Widerstand gemeinsam in eine Ressource für echten Wandel verwandeln. Denn wie so oft gilt: „Bei ‚geht nicht‘ beginnt die eigentliche Arbeit.“

In der heutigen Unternehmenswelt gibt es kaum ein Thema, das so stark im Fokus steht wie Change Management. Organisationen müssen sich ständig anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und dabei eine Balance zwischen Struktur und Flexibilität finden. Häufig greifen sie dabei auf etablierte Methoden wie Scrum, Kanban oder Lean Management zurück. Doch die Vorstellung, dass eine einzige Methode der Schlüssel zu erfolgreichem Wandel ist, kann problematisch sein.  Die Herausforderung einer einseitigen Methodenanwendung Wenn Unternehmen sich ausschließlich an eine Methode klammern und versuchen, diese strikt umzusetzen, laufen sie meiner Erfahrung nach schnell Gefahr, die Individualität und die spezifischen Bedürfnisse ihrer Organisation zu übersehen. Jede Methode hat ihre Vorzüge und kann unter bestimmten Bedingungen sehr wirkungsvoll sein. Doch eine Transformation ist ein komplexer Prozess, und kein Unternehmen gleicht dem anderen. Eine rigide Anwendung eines Konzepts kann schnell zur Zwangsjacke werden, besonders wenn agile Methoden, die eigentlich Flexibilität und Anpassungsfähigkeit verkörpern, starr implementiert werden. Darüber hinaus orientieren sich Unternehmen oft an den Strukturen oder Arbeitsweisen anderer, branchenfremder Firmen, in der Hoffnung, deren Erfolg zu replizieren. Beispielsweise versuchen traditionelle Organisationen, die Vorgehensweisen von innovativen Tech-Firmen zu adaptieren. Doch was in einem dynamischen Start-up funktioniert, kann in einer traditionellen Industrie mit einer fest verankerten Unternehmenskultur ganz anders wirken. Diese Nachahmung wird zwangsläufig zu “Ent-Täuschungen“ führen, wenn die Übertragbarkeit nicht realistisch eingeschätzt wird. Warum ein individueller und flexibler Ansatz notwendig ist Jede Organisation hat ihre eigene Kultur, Werte und interne Dynamik. Was bei einem Unternehmen erfolgreich ist, kann bei einem anderen nicht die gleichen Resultate erzielen. Um Change Management erfolgreich zu gestalten, muss die Einzigartigkeit des Unternehmens berücksichtigt werden. Darin steckt das Potential. Ein methodischer Mix, der an die Bedürfnisse angepasst wird, führt oft zu nachhaltigeren Ergebnissen. Der Mehrwert externer Unterstützung Externe Change Manager, Berater und Business Coaches können hier einen entscheidenden Mehrwert bieten. Insbesondere, wenn sie nicht an eine einzige Methode gebunden sind, sondern in der Lage sind, das Unternehmen ganzheitlich zu betrachten und flexible, kontextgerechte Lösungen zu entwickeln. Solche Experten können verschiedene Elemente kombinieren, diese individuell anpassen und so eine Praxis schaffen, die nicht nur auf dem Papier funktioniert, sondern sich auch im Arbeitsalltag bewährt. Fazit: Individualität und Flexibilität als Schlüssel zum Erfolg Der Erfolg von Change Management liegt nicht in der starren Umsetzung einer Methode, sondern in der Fähigkeit, die eigene Organisation zu verstehen und den Wandel so zu gestalten, dass er zu ihr passt. Die Frage, die sich Unternehmen aus meiner Sicht stellen sollten, ist: Wollen wir ein fixes Konzept übernehmen, oder gestalten wir den Wandel so, dass er wirklich zu uns passt? Für mich ist die Antwort eindeutig.

In einer Arbeitswelt, die von stetigem Wandel und immer komplexer werdenden Anforderungen geprägt ist, suchen Organisationen nach neuen Wegen, um das volle Potenzial ihrer Teams zu entfalten. Die bedürfnisorientierte bzw. gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall Rosenberg bietet hierfür einen kraftvollen Ansatz. Doch was macht diese Form der Kommunikation so wirkungsvoll, und warum ist sie im Unternehmenskontext so wichtig? Was ist bedürfnisorientierte Kommunikation? Die bedürfnisorientierte Kommunikation (GFK) basiert auf Empathie, Respekt und einem tiefen Verständnis der Bedürfnisse aller Beteiligten. Sie zielt darauf ab, Konflikte zu lösen und eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich Menschen wirklich verstanden und wertgeschätzt fühlen – und das nicht nur in persönlichen Beziehungen, sondern auch im Berufsleben. Im Kern geht es darum, die Bedürfnisse aller Beteiligten zu erkennen und darauf einzugehen, um eine harmonische und produktive Kommunikation zu ermöglichen. Das Ziel der bedürfnisorientierte Kommunikation ist nicht, allen Erwartungen gerecht zu werden, sondern ein tiefes Verständnis und eine kooperative Haltung zu fördern. Durch den offenen Dialog über Bedürfnisse und Grenzen können gemeinsam Lösungen gefunden werden, die für alle Beteiligten akzeptabel sind. Dies führt zu einer stärkeren Zusammenarbeit und einem respektvolleren Umgang miteinander, auch wenn nicht jede Bitte erfüllt werden kann. Vorteile der bedürfnisorientierten Kommunikation für Unternehmen 1. Verbesserte Zusammenarbeit und Teamdynamik: Kooperationsbereitschaft: Förderung einer Atmosphäre, in der Teammitglieder ihre Bedürfnisse und Anliegen offen äußern können. Dies erleichtert die Zusammenarbeit und reduziert interne Konflikte. Stärkere Teamkohäsion: Wenn Teammitglieder lernen, empathisch und respektvoll zu kommunizieren, entsteht ein stärkeres Gefühl der Zugehörigkeit und Zusammenarbeit. 2. Erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung: Wertschätzung: Durch die Anerkennung und das Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter fühlen sich diese wertgeschätzt und respektiert, was zu höherer Zufriedenheit und Loyalität führt. Reduzierte Fluktuation: Mitarbeiter, die sich in ihrem Arbeitsumfeld wohl und respektiert fühlen, sind weniger geneigt, das Unternehmen zu verlassen. 3. Bessere Entscheidungsfindung: Inklusive Entscheidungsprozesse: Die bedürfnisorientierte Kommunikation ermutigt dazu, verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen und die Bedürfnisse aller Beteiligten in den Entscheidungsprozess einzubeziehen. Dies führt zu fundierteren und akzeptierteren Entscheidungen. Kreative Lösungen: Ein offenes und respektvolles Kommunikationsumfeld fördert kreatives Denken und innovative Lösungsansätze. 4. Reduzierte Konflikte und Missverständnisse: Frühzeitige Konfliktlösung: Durch die offene und empathische Kommunikation können Konflikte frühzeitig erkannt und gelöst werden, bevor sie eskalieren. Klare Kommunikation: Bedürfnisorientierte Kommunikation hilft, Missverständnisse durch klare und präzise Ausdrucksweise zu vermeiden. 5. Stärkung der Unternehmenskultur: Wertorientierte Kultur: GFK trägt zur Entwicklung einer Unternehmenskultur bei, die auf Werten wie Respekt, Empathie und Zusammenarbeit basiert. Positive Arbeitsatmosphäre: Eine wertschätzende Kommunikation fördert eine positive und unterstützende Arbeitsumgebung 6. Erhöhung der Resilienz des Unternehmens: Anpassungsfähigkeit: Eine GFK-gesteuerte Kommunikation unterstützt die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, da sie hilft, Herausforderungen konstruktiv zu begegnen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Stärkung des Zusammenhalts: In schwierigen Zeiten stärkt GFK den Zusammenhalt und das gegenseitige Verständnis innerhalb des Unternehmens. Selbstführung und innere Haltung: Der Schlüssel zur erfolgreichen Kommunikation Die bedürfnisorientierte Kommunikation (GFK) ist keine Methode, die man einfach "auswendig" lernen kann. Sie erfordert eine innere Haltung, die auf Empathie, Respekt und Selbstreflexion basiert. Entscheidend ist die Fähigkeit zur Selbstführung: Wer seine eigenen Gefühle und Bedürfnisse versteht und in der Lage ist, diese klar zu kommunizieren, trägt maßgeblich zu einer positiven Unternehmenskultur bei. Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen sollten daran arbeiten, diese innere Haltung zu kultivieren. Denn nur wer authentisch kommuniziert und die Prinzipien der bedürfnisorientierte Kommunikation verinnerlicht, kann nachhaltig zu einer Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen beitragen. Die Rolle der Führungskräfte in der gewaltfreien Kommunikation Für Führungskräfte ist die bedürfnisorientierte Kommunikation nicht nur eine Methode, sondern ein zentraler Bestandteil effektiver Führung. Sie bietet Führungskräften Werkzeuge, um ein respektvolles und kooperatives Arbeitsumfeld zu schaffen und gleichzeitig ihre eigene Kommunikation zu verbessern. Hier sind einige Schlüsselaspekte, die für Führungskräfte besonders relevant sind: 1. Vorbildfunktion und Authentizität Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion. Indem sie GFK vorleben, zeigen sie ihren Mitarbeitern, wie respektvolle und bedürfnisorientierte Kommunikation funktioniert. Authentizität in der Kommunikation fördert Vertrauen und stärkt die Beziehung zum Team. 2. Förderung von Offenheit und Vertrauen Durch die Anwendung der GFK schaffen Führungskräfte ein Klima, in dem Mitarbeiter offen über ihre Bedürfnisse und Bedenken sprechen können. Dies fördert ein Arbeitsumfeld, das von Vertrauen und gegenseitigem Respekt geprägt ist. 3. Konfliktlösung und Motivation Führungskräfte, die GFK anwenden, können Konflikte effektiver lösen und die Motivation ihrer Mitarbeiter steigern. Die Fähigkeit, die Bedürfnisse und Gefühle aller Beteiligten zu berücksichtigen, hilft dabei, Lösungen zu finden, die für alle akzeptabel sind. Bedürfnisorientierte Kommunikation in herausfordernden Phasen: Ein Stabilitätsanker in Zeiten des Wandels In Zeiten des Wandels oder bei herausfordernden Veränderungen, wie sie im Unternehmenskontext oft vorkommen, ist eine klare, bedürfnisorientierte Kommunikation besonders wichtig. Veränderungen bringen Unsicherheiten mit sich, und Missverständnisse oder unklare Anweisungen können zu Spannungen und Widerständen führen. Gerade hier entfaltet die GFK ihre volle Wirkung. Durch das Ansprechen von Ängsten und Bedürfnissen in schwierigen Phasen können Spannungen abgebaut und der Zusammenhalt im Team gestärkt werden. Eine offene, wertschätzende Kommunikation ermöglicht es allen Beteiligten, ihre Bedenken zu äußern und konstruktive Lösungen zu finden. Teams, die diese Prinzipien anwenden, meistern Veränderungsprozesse besser und gehen gestärkt daraus hervor. Tipps zur Umsetzung Selbstreflexion in den Arbeitsalltag integrieren: Ermutigen Sie sich und alle, ihre eigenen Bedürfnisse regelmäßig zu reflektieren und klar zu kommunizieren. Aktives Zuhören fördern: Trainieren Sie Führungskräfte und Mitarbeiter im aktiven Zuhören – einem zentraler Bestandteil der bedürfnisorientierte Kommunikation. Regelmäßige Feedback-Runden: Schaffen Sie, unabhängig von fachspezifischen Meetings, regelmäßige Gelegenheiten für offene, wertschätzende Gespräche, in denen Bedürfnisse und Sorgen angesprochen werden können. Fazit Eine Investition in Menschen und Kultur Bedürfnisorientierte Kommunikation ist mehr als eine Technik – sie ist eine Haltung, die Unternehmen dabei unterstützt, ihre Kultur positiv zu prägen. Die Vorteile für Motivation, Kreativität, Effektivität und Loyalität sind beachtlich, doch ihr wahres Potenzial entfaltet die sich in der Art und Weise, wie Menschen miteinander umgehen – besonders in Zeiten des Wandels. Es ist Zeit, Kommunikation als Schlüsselfaktor für den Erfolg von Veränderungsprozessen und die langfristige Entwicklung von Unternehmen anzuerkennen. Unterstützen Sie sich und Ihre Organisation bei diese Prozesse durch professionelle Trainings und/oder Business Coaching.

In einer dynamischen Welt ist Veränderung die einzige Konstante. Menschen und damit auch Unternehmen, dürfen sich ständig verändern und weiterentwickeln. Doch ist das oft mit Herausforderungen verbunden, die es zu bewältigen gilt. Heute möchte ich mich auf den Wandel in Unternehmen fokusieren und parallel einladen das gesagt auch durch die Brille "Privatleben" zu betrachten. Überraschungs-Ei Veränderung In Organisationen werden Wandlungsprozesse in immer kürzeren Abständen, in verschiedenen Abteilungen und auf verschiedenen Ebenen eingeleitet – manchmal mit Überlappungen, fast immer mit gegenseitigen Auswirkungen. Ob es nun die Einführung neuer IT-Systeme, Prozessanpassungen, Organisationsstrukturen oder gar die Unternehmenskultur betrifft – alles hat Auswirkungen – in aller erster Linie auf die Menschen. Nicht immer haben wir in der Hand, wann eine Veränderung ansteht. Darum ist es besonders bei „geplanten“ Projekten die wohl größte Herausforderung den Zeitpunkt dafür zu bestimmen. Unternehmen greifen dabei immer häufiger auf “Change-Management“ Methoden zurück, um einen Wandel erfolgreich zu gestalten. Dies ist eine aus meiner Sicht sehr positive Entwicklung. Doch trotz aller Bemühungen und eingesetzter Methoden wie z.B.: Kotters 8-Stufen-Modell Management by Objectives Management by Delegation Krüger 5-Phasen-Modell scheitert ein erheblicher Prozentsatz dieser Projekte. Je nach Studie von beispielsweise McKinsey & Company, IBM oder Prosci liegt der Wert dabei zwischen 60% -70%. Warum scheitern trotz Change-Management soviele Projekte? Zu den häufigsten Gründe für das Scheitern zählt dabei: Ungenügende Kommunikation, Planung, Vorbereitung Widerstand der Mitarbeiter Unklare Ziele und Visionen – übermäßige Komplexität Mangelnde Unterstützung durch das Top-Management Unzureichende Schulung und fehlende Ressourcen Kulturelle Barrieren Die Ursache zumeist auf eine Kombination mehrerer dieser Faktoren zurückzuführen. Der für mich maßgeblichste Aspekt dabei, egal welche Change-Methode gewählt wurde, ist der Mensch. Unabhängig von seinem Charakter, Position oder Aufgabe im Unternehmen. Zwar steht der Mensch, seine Bedürfnisse und die Kommunikation bei allen Change-Management Methoden auf den ersten Blick im Mittelpunkt, doch gibt es bei die Art der Umsetzung in der Realität viele Herausforderungen. Change-Management wird leider nach wie vor allzu oft dazu „missbraucht“ einen geeigneten Weg zu finden, bereits fixe Entscheidungen & Änderungen der Belegschaft so zu kommunizieren, dass sie diese möglichst ohne Widerstand mitträgt. Echtes Change-Management bedeutet jedoch so frühzeitig wie möglich eine Bewusstsein für eine bevorstehende Veränderung zu schaffen, und die Menschen in den Wandel aktiv einzubeziehen. Zumal gerade innerhalb der eigenen Belegschaft viel Knowhow, Ideen und Anregungen schlummern, von denen das Unternehmen im Wandel profitieren kann. Erfolgsfaktoren im Change-Management

Für mich lautet die Antwort klar, JA! Auch wenn die Anforderungen an beide Positionen auf den ersten Blick viele Gemeinsamkeiten aufweisen, es lohnt sich doch ein detaillierter Blick hinter die Fassade. Innerhalb von Organisationen wird oft erwartet, dass eine Person beide Rollen zu 100% erfüllt. Die Praxis zeigt jedoch, dass es nur wenigen Menschen gelingt, in beiden Bereichen wirklich “Spitzenleistungen“ zu erbringen. Der Hauptgrund dafür ist aus meiner Sicht, dass Management und Leadership, bei sehr ähnlichen Kompetenzanforderungen, unterschiedliche Kompetenzschwerpunkte erfordert. Ein paar Beispiele: Leadership ist personenorientiert, Management sachorientiert. Leadership - die richtigen Dinge tun (Effektivität) , Management - die Dinge richtig tun (Effizienz). Leader geben die Richtung vor. Manager planen die notwenigen, einzelnen Schritte, die das Team ans Ziel bringen und setzen diese um. Leader erachten Fehler eher als selbstverständlich und sehen darin das Potential Veränderungen und Entwicklung herbeizuführen. Manager überwachen das Tagesgeschäft und die Abläufe, und sind um Fehlervermeidung bemüht. Leader motivieren Menschen mehr zu erreichen bzw. über sich hinaus zu wachsen. Manager motivieren Menschen sich auf ein Ziel zu fokusieren. Klingt vielleicht alles ähnlich, ist aber nicht das Gleiche. Je nach Thema kann durchaus auch eine Person beide Rollen für einen begrenzten Zeitraum erfüllen. Doch wirklich nachhaltige Veränderungen, um Organisation nicht nur im heute sondern auch für morgen zu stärken, entstehen daraus selten. Erstens, weil es langfristig eben eine Frage der Kompetenzschwerpunkte ist. Dazu zählen auch die Fähigkeiten und Talenten des Individuums. So werden zum Beispiel Fachspezialisten mit liebe zum inhaltlichen Detail, im Verlauf ihrer beruflichen Entwicklung, tendenziell eher gute Manager als gute Leader. Ja, Ausnahmen bestätigen die Regel. Ja, man kann Leadership Schwerpunktthemen durchaus erlernen. Doch aus meiner Erfahrung ist dazu, neben allgemeinen Seminaren und Weiterbildungen, in erster Linie aktive Selbstführung gefragt, und eine entsprechende innere Haltung. Zirka 93% der Kommunikation sind nun mal non-verbal. D.h. egal wie gut Verhaltensweisen für unterschiedliche Situationen "geübt" werden, das Gegenüber hat in aller Regel einen untrüglichen Sensor, ob das gesprochen Wort/die Handlung auch der inneren Haltung entspricht. Das gilt für Manager und Leader vice versa. Zweitens fehlt aus meiner Sicht in Organisationen oft Klarheit und Transparenz bei den Stellen-/Rollendefinitionen. Daraus entstehen leicht Konflikte und Blockaden die weitreichenden Auswirkungen bei der Umsetzung von Themen und deren Erfolg haben. So ist es beispielsweise eher unwahrscheinlich, dass der Manager einer Fachabteilung Visionen & Ideen entwickelt, die zwar für die Organisation insgesamt wichtig und hilfreich wären, aber möglicherweise signifikante Veränderungen für den eigenen Wirkungsbereich nach sich ziehen. Denn wer schlägt schon selbst den Kauf einer Säge vor, für den Baum, auf dem er sitzt. Erfolgreiche Organisationen brauchen jedoch dringend beides: Inspirierende Leader die Visionen & Innovationen fördern, und die Belegschaft motivieren, offen an der Weiterentwicklung und Zukunft mitzuwirkenden & Starke Manager die diese Visionen in die Umsetzung bringen und mit der Belegschaft zusammen steuern. Mir ist, gerade durch meine langjährige Erfahrung im Management und internationalen Konzernen, bewusst wie herausfordernd dieses Thema in der Realität ist. Insbesondere wenn beispielsweise nicht alle Entscheider an einem Strang ziehen, Budget- & Kostendruck und/oder Ressourcenknappheit herrscht, zu viele Projekte zeitgleich im Raum stehen. Häufig höre ich in diesem Zusammenhang dann Sätze wie: "Wir wissen schon dass wir da mehr Transparenz brauchen, ist aber gerade nicht unsere Priorität" oder "Haben wir seit 2 Jahren einen Arbeitskreis für, die machen da irgendwas". Wie eine geschätzte Stimme aus meiner Vergangenheit in diesem Zusammenhang gern zu sagen pflegte: "Wenn Du nicht mehr weiterweißt, bilde einen Arbeitskreis" Natürlich ist vielen Organisationen bewusst, dass es Handlungsbedarf gibt. So werden beispielsweise Veränderungsprojekte oft nicht erfolgreich umgesetzt und von der Belegschaft blockiert, wenn es Klarheit in der "Führung" mangelt. Für mich wird dabei jedoch noch zu selten ein Blick auf Leadership & Management Verantwortlichkeiten und die damit verbundenen Personen geworfen. Weil "keine Zeit" ist, wird statt dessen weiter versucht Albert Einsteins Definition von Wahnsinn zu widerlegen. Nämlich, mit bereits existenten Abläufen und Methoden "andere/neue" Ergebnisse zu erzielen. Und dieser Satz ist bitte unbedingt mit einem Augenzwinkern zu verstehen. Denn keine Organisation greift zu diesem Vorgehen um absichtlich Erfolg, eine gute Zusammenarbeit oder entspannte Arbeitsatmosphäre zu verhindern. Um jedoch ein Umdenken zu initiieren sind die aktuellen "Leader" gefordert ihre Position voll auszufüllen, und mit dem Management zusammen, eine tragfähige zukunftsorientierte Organisation zu gestalten. Dazu ist es aus meiner Sicht unabdingbar, Management und Leadership Aufgaben, bei relevanten Positionen bewusst getrennt voneinander zu betrachten, und die Schwerpunkte entsprechend zu setzen und zu kommunizieren . Auch bei den Jobtiteln darf dies berücksichtigt werden. Aktuell gibt es bis auf wenig Ausnahmen in fast allen Bereichen ausschließlich Manager oder Direktoren, nur sehr selten Leader. Eine aktive Auseinandersetzung mit diesen beiden Rollen und deren Kompetenzschwerpunkten unterstützt: eine Organisation gestärkt und fit in die Zukunft zu führen die beste Person für den jeweiligen Job zu finden Klarheit in der Kommunikation und Aufgabenverteilung zu erzeugen eine gesundes und nachhaltiges Arbeitsumfeld zu schaffen Veränderungen effizient umzusetzen Denn eines ist gewiss - nichts ist so stetig wie die Veränderung. Ich möchte Organisationen und Entscheider einladen im Hinblick auf dieses Thema einen Perspektivwechsel zuzulassen, und sich dafür ggf. auch von außen Unterstützung zu holen. Alles Gute Daniela